PMO(專案管理辦公室)的功能，會因為組織內的專案現況而有很大的差異。提起PMO的存在性，往往一般員工有「搞不懂PMO工作內容的定義」的困擾。不過，其實，就這樣沒有關係。PMO本來就應該是一個依現況與需求持續自動變化其功能的組織。
「PMO到底是什麼樣的單位呢？」――。
能回答這個問題大概很少專案經理或是顧問可以回答。甚至很多人都覺得這個答案不應該有一個明確的定義。通過本書會將PMO的職能做一個具體的揭示，首先我們先思考一下PMO的職能。
「PMO其實可以管得很廣」、這已是目前全球業界的常識。
首先，我們從專案管理知識體系PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) 對於「PMO」有以下的定義
「PMO是一個被賦予集中及協調管理在其管轄範圍內 各相關多個專案責任的組織機構或實體。該實體整合與專案有關的不同部門。他的責任從專案管理的支援到甚至直接管理專案本身。（PMI、PMBOK Guide 第五版）」
從PMI國際專案管理學會（Project Management Institute）發給其會員的「專案管理師」季刊來看，從北美為主的500個案例來探討「PMO是如何生成的」的課題中，我們截取出其中企業最常出現的困擾。
從這個調查結果中讓我們最有興趣的還是以下這個結論「PMO組織結構，職能以及妥當性會因為組織而有很大的職能差異性」（Project Management Journal Research Quarterly, Volume 38, Number 1, March, 2007）。基於這個廣泛性調查的結果，應該可以充分表達PMO的這種特性。
在另一方面，在日本，從2000年開始很多系統整合公司開始建立了PMO的組織。在”日經Computer”雜誌2004年2月23日号中有一個專欄有指出PMO有以下的問題。
「只是把問題點出來、之後的的事情丟給專案的第一線人員處理」
「從來不聽一線專案人員的心聲」
「負責審核專案管理狀況人員的水準和人數都不足」等等
PMO在職能不確定的情況下，面對各式各樣專案的問題，並且反覆的努力解決，這種狀況應該到現在也不會改變。所以讓我們就把PMO職能定義改為臨機應變吧。
我認為，為了因應專案的多樣性以及複雜性，PMO會因為不同的專案或組織而有不同的定義也沒有關係，而這和PMI的調查結果也相呼應。
我甚至認為『PMO會因為專案的成熟度以及時間點而應該有不同的工作內容』。例如，比較有代表性的PMO的工作內容有以下幾點，以下幾個工作內容會因為相應於專案的狀況或是時間點而改變其對應的項目如下：
（1）和專案管理經理完全相同的管理權限並且執行專案內容的PMO
（2）導入管理流程的PMO
（3）負責專案營運事務的PMO
當專案經理的負荷量非常高的時候，PMO就負起（1）的職責吧。等狀況穩定了以後，就徹底的把工作內容切到（3）。如果對於還有組織或人員對於管理流程還不徹底了解，就要需要透過（2）工作將流程植入。
總而言之，PMO要像變色龍一樣，對應於不同的專案時點，能調整自己的工作內容並且適應專案現狀的需求。讓專案管理一步步成熟。
現在就讓我們把PMO自己的職能化身為變色龍，並且讓大家看得見PMO的具體事例吧。
